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并不是所有的反向創(chuàng)新都能獲得成功，即便是對于日化巨頭寶潔而言。
事實上，談及在華跨國企業(yè)本土化策略，寶潔是重要的先行者。1988年進(jìn)入中國市場的寶潔，僅用3年多的時間便實現(xiàn)了盈利，并以高速增長。
巨頭的本土化
一直以來，寶潔中國對于自己在本土化方面的成就相當(dāng)自豪�！皩殱嵉谋就粱呛推淙驊�(zhàn)略聯(lián)系在一起的，但它也非常重視各個區(qū)域市場，會根據(jù)其需 求推出本地的產(chǎn)品，比如OLAY(玉蘭油)在中國市場和在日本市場的產(chǎn)品就有區(qū)別。此外，相對于其他跨國公司，它在本土化渠道方面也非常出色，不僅在各大 城市，在二三線分銷流通市場也做得很好�！辈┥w咨詢總經(jīng)理高劍鋒在評價寶潔的本土化時表示。
但是，這個國際日化巨頭在中國的本土策略也曾遭遇挑戰(zhàn)。重要的原因是不斷擴(kuò)大的競爭對手的隊伍日益成長，除了聯(lián)合利華之外，還有舒蕾、奧妮等一 批中國本土日化企業(yè)也不容小覷。1998年，寶潔公司銷售額在進(jìn)入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場 占有率從60％跌到40％。
針對競爭對手在零售終端的沖擊，寶潔不得不改進(jìn)自己的傳統(tǒng)策略。為了贏得銷售商的支持，寶潔學(xué)習(xí)本土公司在渠道管理上增加投入，采取了形式多樣 的資助和服務(wù)活動，力求與銷售商建立共贏的伙伴關(guān)系。比如，組建多部門工作組，向本土分銷商提供有關(guān)財務(wù)、人事、法律、信息技術(shù)、儲運(yùn)等方面的專業(yè)化指 導(dǎo)，以提高分銷商的競爭力，進(jìn)而提高效益。與此同時，寶潔公司還制定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展計劃，目的是建立完善的農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)銷售體系，拓寬銷售通道。
潤妍夭折
然而并不是所有的本土化策略都能奏效，僅兩歲而夭折的“潤妍”就是一例。1997年重慶奧妮在推出新品“百年潤發(fā)”植物洗發(fā)露后，在中國大地掀 起了一股“黑發(fā)美”的風(fēng)潮。為了盡快建立自己新的利潤增長點，聯(lián)合利華不失時機(jī)地推出“黑芝麻”草本洗發(fā)露系列，河南的民營企業(yè)鶴壁天元也不失時機(jī)地推出 “黛絲”黑發(fā)概念的產(chǎn)品。
寶潔也看到了黑發(fā)市場巨大的潛力，決定沖出重圍挽回自己所丟失的領(lǐng)地，于是2000年3月，飄柔特意為中國消費(fèi)者設(shè)計推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā) 水。不僅如此，針對中國消費(fèi)者，一個月以后的2000年4月，寶潔又推出了號稱經(jīng)過三年測試，第一個專門針對東方人發(fā)質(zhì)發(fā)色設(shè)計的中草藥配方洗潤發(fā)產(chǎn)品 ——潤妍。
但新品牌的打造絕非容易之事，潤妍推出的兩年時間中，其市場表現(xiàn)卻令寶潔上下感到明顯的失望。“主要原因在于飄柔等都是多個細(xì)分市場支撐的品 牌，也得益于其全球戰(zhàn)略和全球資源，而潤妍緊靠黑發(fā)一個細(xì)分市場，且此前沒有任何品牌積累。這從寶潔的角度來看，不能形成規(guī)模優(yōu)勢、攤低成本�！备邉︿h 說。
還有一個重要背景是，當(dāng)時僅針對中國市場的“潤妍”的開發(fā)和推廣，不在當(dāng)時寶潔全球戰(zhàn)略的優(yōu)先級項目內(nèi)。當(dāng)時正值寶潔公司全球總部新官上任，正在進(jìn)行全球各單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，業(yè)務(wù)重心重點向獲利能力較高的產(chǎn)品系偏移。
所以，正如當(dāng)時潤妍市場推廣的文章中經(jīng)常提到的，寶潔公司從1997年開始醞釀“潤妍”品牌直到2000年才全面上市。這段時間被稱為“積極的消費(fèi)者調(diào)研和品牌醞釀期”，然而正是因為長達(dá)三年的醞釀錯失了品牌推廣的大好時機(jī)。
由于全球化的產(chǎn)品戰(zhàn)略與本土化消費(fèi)需求的矛盾，使寶潔公司損失了巨大潛在市場，為競爭對手的生存、發(fā)展提供了充足的空間。2002年4月，潤妍不得不匆匆退場，寶潔在中國的“反向創(chuàng)新”不得不以失敗告終，由飄柔首烏全面接手黑發(fā)市場。 |
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