權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究表明，員工滿(mǎn)意度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)的顧客滿(mǎn)意度將提高5個(gè)百分點(diǎn)；員工滿(mǎn)意度達(dá)到80%的公司，平均利潤(rùn)率增長(zhǎng)要高出同行業(yè)其他公司20%左右。南方李錦記公司總經(jīng)理鐘維康有理由為親身驗(yàn)證了這個(gè)結(jié)果而自豪——從2001年到2005年，南方李錦記員工滿(mǎn)意度從62分攀升到82分，并直接帶來(lái)了顧客滿(mǎn)意度的大幅上升。連續(xù)三年，南方李錦記實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)每年翻一番的增長(zhǎng)。
南方李錦記由已有118年歷史的香港李錦記集團(tuán)投資，于1992年成立，生產(chǎn)銷(xiāo)售中草藥健康產(chǎn)品。現(xiàn)已形成了無(wú)限極保健食品、維雅護(hù)膚品、植雅個(gè)人護(hù)理品和幫得佳家居清潔用品等四大產(chǎn)品系列。
去年，南方李錦記多次獲得****雇主、卓越雇主等榮譽(yù)，得益于其思利及人的文化和獨(dú)到的管理舉措。南方李錦記實(shí)施“爽指數(shù)”和“自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式”，前者旨在讓員工更開(kāi)心，后者可讓員工工作時(shí)更自發(fā)和用心。此外，公司還確立了以發(fā)展為導(dǎo)向的績(jī)效考核模式，幫助員工“像管理者一樣思考”。
爽指數(shù)，提升員工滿(mǎn)意度
“爽指數(shù)”具體含義是什么？
我們通過(guò)“爽指數(shù)”最直觀地感受員工是否滿(mǎn)意。爽指數(shù)包含的范圍很廣，有工作上的壓力指數(shù)，有生活上的開(kāi)心指數(shù)，影響他心情、激發(fā)他熱情和潛力的各種因素都包括。比如一個(gè)銷(xiāo)售人員，辛苦奔波了一個(gè)星期，周一來(lái)到公司，主管拍拍他的肩膀，對(duì)他說(shuō)“你辛苦了”，這簡(jiǎn)單的一句話(huà)就可以激發(fā)他的干勁。
爽指數(shù)雖是一種感覺(jué)，但采取的是量化的指標(biāo)，有1-10分之間的程度區(qū)隔。1分代表非常不爽，8分則是比較爽。我們會(huì)隨時(shí)抽查公司各部門(mén)的爽指數(shù)，如果在一個(gè)平均指數(shù)為7的團(tuán)隊(duì)里，某位員工的指數(shù)為5，主管就要去看看造成這位員工不爽的原因是什么。看看如何幫助這位員工進(jìn)行調(diào)整，提高他的爽指數(shù)，也就是他的滿(mǎn)意度。
同時(shí)，公司還設(shè)立半年一次的績(jī)效考核，用系統(tǒng)的方法考察員工的業(yè)績(jī)，這個(gè)考核和爽指數(shù)結(jié)合，構(gòu)成了對(duì)員工系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的，以未來(lái)發(fā)展為導(dǎo)向的考核模式。
“爽指數(shù)”怎樣和績(jī)效考核相結(jié)合？
這兩者之間有間接的關(guān)系。爽指數(shù)是動(dòng)態(tài)的指數(shù)，設(shè)立的主要目的是發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)在遇到的困難，主管幫助他進(jìn)行改進(jìn)；但爽指數(shù)不會(huì)作為員工績(jī)效考核評(píng)估的一個(gè)指標(biāo)，因?yàn)槊總�(gè)人每天的爽指數(shù)是不同的，它的前提是和自己比較的，而不是和他人比較。南方李錦記現(xiàn)在實(shí)行KRA （Key Result Area）的績(jī)效考核方式，在每年年初，各部門(mén)主管就會(huì)和員工定下考核的具體項(xiàng)目；而對(duì)中層管理人員的評(píng)估中，20%的比重是要看企業(yè)的文化的落實(shí)，其中一個(gè)重要的指標(biāo)就是員工滿(mǎn)意度。
另外，對(duì)員工考評(píng)中，公司增加了一項(xiàng)要求，員工需要提交年度的工作總結(jié)。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是，主管可能忘記的一些事情，員工表達(dá)出來(lái)，就會(huì)受到重視，形成了一個(gè)良性的雙向溝通氛圍。
公司考核員工，出發(fā)點(diǎn)不是去批評(píng)員工，而是將它看作一個(gè)溝通、激勵(lì)的過(guò)程。年終總結(jié)，再加上爽指數(shù)的動(dòng)態(tài)反饋，在整個(gè)考評(píng)和溝通的過(guò)程中，我們感覺(jué)不是一年做一兩次，而是整年一直都在做。因?yàn)槌掷m(xù)地關(guān)注和改善爽指數(shù)，到年底，員工滿(mǎn)意度也就會(huì)取得滿(mǎn)意的結(jié)果。
員工如果感覺(jué)不爽，可以通過(guò)哪些渠道表達(dá)自己的想法？
可以通過(guò)正式的平臺(tái)，比如通過(guò)爽指數(shù)反映，所在部門(mén)的主管會(huì)第一個(gè)發(fā)現(xiàn)，會(huì)主動(dòng)和他溝通、了解。有時(shí)候，這條渠道走不通，他也可以和公司的人力資源部溝通，和任何一個(gè)高層主管溝通，公司內(nèi)部還設(shè)有一些電子平臺(tái)，發(fā)email也是溝通的方式，但前提條件是電子郵件要署名，任何匿名的郵件不會(huì)被處理，我們希望創(chuàng)造一種真誠(chéng)溝通的氛圍。此外，還有一些非正式的平臺(tái)，比如我就會(huì)和部門(mén)經(jīng)理、主任聊天，可以談出很多的內(nèi)容。
自動(dòng)波，給予員工空間多
公司對(duì)管理人員如何考核？
對(duì)管理人員的考核，除了硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還有“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式”的考核，它占了整個(gè)考核權(quán)重的20%。“自動(dòng)波”的寓意是自動(dòng)、自覺(jué)、自發(fā)，每個(gè)員工都發(fā)自?xún)?nèi)心地去工作，組織的工作效率和工作氛圍才會(huì)達(dá)到****狀態(tài)。對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，它包含六類(lèi)含義：第一是教練的心態(tài)和技巧，第二是高信的氛圍，第三是選對(duì)人才，第四是充分授權(quán)，第五則是高效益團(tuán)隊(duì)，第六是共同目標(biāo)。
管理者和教練的工作理念相同，都要為團(tuán)隊(duì)制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)每場(chǎng)比賽制定****的戰(zhàn)術(shù)指揮；過(guò)程也一樣，選對(duì)人、進(jìn)行合理的分工，并且激發(fā)他們的熱情和潛力；目標(biāo)也是一致，帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)打出漂亮的成績(jī)。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，前提只有一個(gè)，將每個(gè)隊(duì)員的能力培養(yǎng)起來(lái)，將來(lái)不僅帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人可以成為總教練，員工也可以成長(zhǎng)為一個(gè)帶領(lǐng)其他人的教練。
“選對(duì)人才”不僅要求管理者善于選拔人才，而且要知人善用。南方李錦記實(shí)施的體系中設(shè)置了"點(diǎn)將分"，就是董事長(zhǎng)在考核總經(jīng)理時(shí)也會(huì)用這個(gè)分?jǐn)?shù)，考核下屬的下屬的表現(xiàn)及能力。因?yàn)椋瑳](méi)有好的下屬的領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)有好的表現(xiàn)的。
對(duì)下屬的充分授權(quán)，“高信、高效益”，也是 “自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式” 的特點(diǎn)之一。例如，管理人員將某項(xiàng)任務(wù)派給下屬，如果他經(jīng)常去過(guò)問(wèn)進(jìn)度，下屬就會(huì)覺(jué)得沒(méi)有受到信任，會(huì)對(duì)他是否執(zhí)行高信提出反饋意見(jiàn)。當(dāng)然每周召集相關(guān)同事、上司去匯報(bào)工作的進(jìn)度同樣是大家形成的默契。許多公司提倡“高效率的團(tuán)隊(duì)”，而我們講“高效益的團(tuán)隊(duì)”，高效率強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)出，而高效益則是增加了財(cái)務(wù)上的指標(biāo)，花合理的預(yù)算，可以達(dá)到產(chǎn)出效益最優(yōu)的比例，我們追求的目標(biāo)是高效益和高效率同樣兼顧的團(tuán)隊(duì)，但當(dāng)兩者不能兼顧時(shí)，我們將高效益放在首位。
實(shí)行自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式，你們遇到過(guò)哪些主要的問(wèn)題？又是如何成功解決的？
南方李錦記企業(yè)文化的核心是“思利及人”，要求員工凡事要先站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，要考慮對(duì)方的感受。這是價(jià)值判斷的核心，也是決策的前提。
實(shí)行自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式以來(lái)，遇到的****問(wèn)題就是“從哪些角度去把握思利及人？”做一件事情的時(shí)候，肯定有些人滿(mǎn)意，有些人有意見(jiàn)。滿(mǎn)意的人認(rèn)為這樣做是思利及人，應(yīng)該去做，不滿(mǎn)意的人就不愿意去做，難點(diǎn)是應(yīng)該怎樣把握合適的度。比如說(shuō)，有個(gè)同事，他的工作能力有問(wèn)題，公司要不要開(kāi)除他，在自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式中，有一條心法叫忍，有一條心法叫狠，實(shí)行前者，主管就應(yīng)該多給他一些機(jī)會(huì)，如果實(shí)行后者，我們就要?jiǎng)裢怂駝t就會(huì)拖慢整個(gè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的速度。如何把握這個(gè)度？
又比如，充分授權(quán)是否就意味著領(lǐng)導(dǎo)不能過(guò)問(wèn)下屬？我們?cè)趧?chuàng)建自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式的時(shí)候就明確，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度是一定可以過(guò)問(wèn)的，主要看放權(quán)的事情程度是大是小，同時(shí)要看授權(quán)對(duì)象的能力，如果被授權(quán)的員工能力很棒，過(guò)問(wèn)就會(huì)少一點(diǎn)，但如果員工能力一般，主管就要過(guò)問(wèn)，督促他按照預(yù)定計(jì)劃完成工作。
這些問(wèn)題怎么解決？通過(guò)各種溝通會(huì)破解大家的疑惑。比如上周，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和各部門(mén)經(jīng)理開(kāi)研討會(huì)，探討在“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式”推行過(guò)程中，大家遇到什么新的問(wèn)題，各部門(mén)又有什么成功經(jīng)驗(yàn)可以分享。高級(jí)管理者在會(huì)上也會(huì)主動(dòng)解惑，對(duì)于遇到的新情況，也會(huì)格外重視，群策群力去解決。總的指導(dǎo)思想是：公司高層定原則和適用的范圍，給中層的主管更大的空間去處理各種不同的情況。
共計(jì)議，培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力
南方李錦記如何選拔人才？
公司選拔人才，首先，要求應(yīng)聘者具備相應(yīng)職位的能力，更重要的是，認(rèn)同南方李錦記公司“思利及人”的文化。“思利及人”，就是站在對(duì)方的角度上去看問(wèn)題，更深入的理解就是站在顧客的角度、站在經(jīng)銷(xiāo)商的角度、站在社會(huì)大眾的角度去看我們的產(chǎn)品、服務(wù)和追求的事業(yè)。
對(duì)優(yōu)秀員工的提拔，員工滿(mǎn)意度是一個(gè)重要的參考。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的平均員工滿(mǎn)意度是90分，而其中一位得到96分，我們就會(huì)請(qǐng)他分享自己的經(jīng)驗(yàn)，將好的方法和知識(shí)帶給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的滿(mǎn)意度都持續(xù)上升。
將員工參與決策作為一種有效培養(yǎng)方式，南方李錦記是如何做的？
員工參與決策，是公司發(fā)展理念的一種體現(xiàn)，現(xiàn)在公司管理結(jié)構(gòu)不是傳統(tǒng)的股東處于金字塔的頂端，管理層、員工、顧客依次往下，而是將顧客放在第一位，員工的滿(mǎn)意度放在第二位，而管理層是為了顧客和員工滿(mǎn)意而制定戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行，進(jìn)行各種配套支持。
比如做一項(xiàng)重大決策前，我們會(huì)做各種情況匯總的工作，包括員工的觀點(diǎn)和見(jiàn)解。可能80%員工同意的觀點(diǎn)與管理層的共識(shí)出現(xiàn)很大分歧，這是因?yàn)榍昂髢烧哒镜慕嵌炔煌莆盏男畔⒉煌@時(shí)候就需要管理層做出正確的判斷，建立共同的目標(biāo)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。通常這個(gè)時(shí)候，也是我們“思利及人”，文化不斷深化的過(guò)程。“思利及人”要求員工要把自己當(dāng)成公司的管理者，站在公司的角度看未來(lái)的發(fā)展，學(xué)會(huì)自己領(lǐng)導(dǎo)自己，不被眼前利益蒙蔽，而要著眼于未來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
同時(shí)，員工參與決策，也有利于決策的執(zhí)行和反饋。制定決策只是第一步，決策是否有效，還要看決策的具體執(zhí)行情況。公司通過(guò)開(kāi)宣講會(huì)，令從高層管理者到基層店面的銷(xiāo)售人員對(duì)新決策形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。而執(zhí)行當(dāng)中，一線的員工又不斷將顧客、經(jīng)銷(xiāo)商和其他各方的反饋匯總到管理層，繼而使管理層能對(duì)決策進(jìn)行一些適度的調(diào)整，以適應(yīng)變化的環(huán)境。
什么樣的員工可以參與決策呢？
當(dāng)然不是所有員工都參與決策，具有一定的專(zhuān)長(zhǎng)、勤于思考，對(duì)問(wèn)題能提供獨(dú)特見(jiàn)解的優(yōu)秀員工可以參與決策。比如，去年公司舉辦旅游活動(dòng)，某員工就提出了兩套活動(dòng)方案給我參考，一套方案預(yù)算是10萬(wàn)元，一套方案預(yù)算是3萬(wàn)元，我提示她“為什么不能用3萬(wàn)元的經(jīng)費(fèi)達(dá)到10萬(wàn)元起到的效果呢？”她又提交了一套新方案，達(dá)到了我的要求。
對(duì)員工的培養(yǎng)，我們不是局限于讓他適應(yīng)公司的發(fā)展，而是要擴(kuò)大范圍，讓他像管理者一樣思考，看到存在的問(wèn)題，找出問(wèn)題的解決方案，從而突破自身職位的限制，站在更高的層面思考。這樣，他的能力才能提升，看問(wèn)題才更全面，才能為自己將來(lái)的職業(yè)發(fā)展和公司的發(fā)展找到最好的結(jié)合點(diǎn)。 |
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