從一個成功的個人貢獻(xiàn)者,轉(zhuǎn)型到一個成功的新生管理者,這個階段對于個體的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是最為重要的一個階段,也是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯發(fā)展中起決定性意義的階段。
通常,一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者成長軌跡可分為六個階段:從個人貢獻(xiàn)者成長為新生經(jīng)理人;從新生經(jīng)理人成長為經(jīng)理的經(jīng)理人(即下屬中包括管理人員);從經(jīng)理的經(jīng)理人成長為部門負(fù)責(zé)人(功能型負(fù)責(zé)人);從部門負(fù)責(zé)人成長為跨部門的負(fù)責(zé)人(事業(yè)部老總或分管幾個部門的副總經(jīng)理等);從跨部門負(fù)責(zé)人成長為公司一把手(獨(dú)立承擔(dān)企業(yè)的盈虧);從一家公司一把手成長為集團(tuán)一把手、甚至是全球化的企業(yè)集團(tuán)的一把手。
在這六個階段的轉(zhuǎn)型中,哪一步最重要、最難成功？
盛世德才高級獵頭顧問團(tuán)隊曾對眾多高層管理者做過一個調(diào)研,我問了他們這樣一個問題:在你的職業(yè)發(fā)展過程中,對你今天能坐到這個位子起最重要作用的是哪個階段？幾乎所有人都告訴我,是第一次做管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊的階段———因?yàn)樵谶@個階段,工作發(fā)生了“質(zhì)”的變化,是跨越性的轉(zhuǎn)變。
這種“質(zhì)”上的變化體現(xiàn)在:過去只要把自己分內(nèi)的事情做好就行、自己的時間自己安排;而作為新生管理者,要去管理一個團(tuán)隊,要琢磨下屬每個人的腦子里在想什么,要去安排他們的時間,要確保這些人在8小時中想的都是公司的事情而不是其他,不僅僅要對直接上級負(fù)責(zé),同時要****程度地爭取團(tuán)隊資源,還要與同級別的管理者橫向溝通。
讓我們再換個角度看,從管理學(xué)上說,一個人能直接管理的半徑是有限的。事實(shí)上,即便是再向上升,作為一個管理者,其直接管理的人數(shù)也不會有太大的變化———即便是做到了全球CEO,其實(shí)管理的還是他下面的一層,即向他(她)匯報的團(tuán)隊,其他人員的管理是通過下面的這個團(tuán)隊再一層一層地去分解管理,他腦子里琢磨的還是團(tuán)隊中的幾個人,如何去激發(fā)他們發(fā)揮****的作用,其實(shí)性質(zhì)上與新生管理者是一樣的。
那么,如何從一個成功的個人貢獻(xiàn)者,轉(zhuǎn)型到一個成功的新生經(jīng)理人？讓我們從個人和企業(yè)兩個維度來分析。
個人層面
對個人來講,從一個以“完成任務(wù)”為主的個人貢獻(xiàn)者角色,轉(zhuǎn)而要去帶領(lǐng)一個團(tuán)隊并獲得團(tuán)隊成功,挑戰(zhàn)是巨大的。具體來看,最重要的有兩個層面的轉(zhuǎn)型:
跨過“內(nèi)心的坎”
他們已經(jīng)習(xí)慣了沖在最前面,利用自己的專業(yè)或能力去搞研發(fā)或者拿單。如何管理內(nèi)心的這種沖動并將它轉(zhuǎn)換為輔導(dǎo)他人成功是****的挑戰(zhàn)。
一是self im age(個人定位、自我定位)的轉(zhuǎn)型。通俗來講,就是要跨過自己內(nèi)心的一道“坎”。
讓我們先來看一個情景案例:
很多個人業(yè)績非常好的sales在剛剛轉(zhuǎn)型成為銷售經(jīng)理的時候都會內(nèi)心非常糾結(jié)。為什么？因?yàn)殇N售經(jīng)理很多時候都是要坐辦公室的,而下面的銷售人員(以及從前作為金牌sales的自己)幾乎100%的時間都是要在外面跑,見客戶。新生銷售經(jīng)理往往抑制不住內(nèi)心的沖動:要天天跑出去見客戶。如果轉(zhuǎn)型不成功,新生銷售經(jīng)理將對自己目前的角色產(chǎn)生懷疑:天天在辦公室里我有什么價值呢？
這就是自我定位轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn):能不能從一個成功的專業(yè)人士,轉(zhuǎn)型為一個成功的管理者？事實(shí)上,很多新生經(jīng)理人這時都沒有做到這個轉(zhuǎn)型,他們的內(nèi)心會有很多的沖突和糾結(jié)。
回到案例中的新生銷售經(jīng)理。作為銷售經(jīng)理,其定位就是要帶領(lǐng)團(tuán)隊,輔導(dǎo)下屬,告訴他怎么去見客戶,見了客戶談什么,怎么談———是“隔山打虎”,是通過別人來最后拿下這個單子,而不是單單自己親自上陣去打。這個“內(nèi)心的坎”是最難突破的。
如果“個人定位”發(fā)生了偏差,就需要對新生經(jīng)理人的價值重新定位:自己是否了解作為管理者自己所應(yīng)該呈現(xiàn)的selfimage。
管理“欲望和動機(jī)”
你的價值感來自于什么地方？什么能讓你得到****的滿足？是依靠個人能力完成挑戰(zhàn)性的工作,還是對他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功？
二是m otive(動機(jī),內(nèi)心的驅(qū)動力)的轉(zhuǎn)型,這是較self im age更為深層次的轉(zhuǎn)型。
在工作中,每個人都會表現(xiàn)出三大類的社會動機(jī):一是成就動機(jī),滿足感來自于完成挑戰(zhàn)性的工作,達(dá)成更高的目標(biāo);二是親和動機(jī),滿足感來自于被人尊重、被人喜歡,進(jìn)而大家在一個和諧環(huán)境中工作;三是影響力動機(jī),滿足感來自于對其他人施加影響,不管影響是正面的還是負(fù)面的。所有的人在工作中都會表現(xiàn)出這三種不同的動機(jī),只是不同的人其動機(jī)強(qiáng)弱有所不同而已。
通常來說,成功的個人貢獻(xiàn)者都是高成就動機(jī)的,因?yàn)樗非蟮氖沁_(dá)成更高的績效、更好的目標(biāo),對自我成長的要求也比較高。但是到了新生經(jīng)理人階段,其增加價值的方式必須發(fā)生變化,需要通過其他人的成功讓自己更成功,通過團(tuán)隊的成功來體現(xiàn)自己的成功。在這個階段,就要管理好自己的成就動機(jī),用自己的影響力動機(jī)去提升個人價值的增長點(diǎn)。譬如,如果團(tuán)隊中有績效不好的員工,要去影響他、輔導(dǎo)他,讓他去提高績效,而不是就忍了,把他的活都攬過來自己干,或者分配給其他的員工;對于績效好的員工,如何能更好地激勵他,同時長期留住他;對于優(yōu)秀的人才,如何用影響力動機(jī)去吸引他加入你的團(tuán)隊。所有這些都是影響力動機(jī)的體現(xiàn)。
很多經(jīng)理人在承擔(dān)管理崗位幾年后又回到個人貢獻(xiàn)者即專家的角色,主要的原因就是他們的影響力動機(jī)偏低,而成就動機(jī)太高,內(nèi)心過于糾結(jié),所以重新選擇自己的職業(yè)生涯。而對一個影響力動機(jī)偏低的職業(yè)經(jīng)理人來說,沒有8-10年的歷練,是不會有m o-tive的徹底轉(zhuǎn)型的,自己在領(lǐng)導(dǎo)崗位的職業(yè)生涯也將遇到天花板。
企業(yè)層面
如何避免新生經(jīng)理人“見光死”
很多新生經(jīng)理人“倉促上馬”,往往遭遇現(xiàn)實(shí)困境,一上來就“見光死”。對企業(yè)來說,這是個風(fēng)險頗大的階段,很容易導(dǎo)致“多輸”局面。新生經(jīng)理人轉(zhuǎn)型,絕不僅僅是其個人的修煉,也是考驗(yàn)企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。
如果沒有企業(yè)的系統(tǒng)性支持,新生經(jīng)理人轉(zhuǎn)型成功率是很低的。很多新生經(jīng)理人“倉促上馬”,往往遭遇現(xiàn)實(shí)困境,一上來就“見光死”。一旦發(fā)生這種情況,不能不說是一個“多輸”局面:新生經(jīng)理人個人職業(yè)生涯遭遇重大挫折、其下屬和團(tuán)隊集體遭殃、企業(yè)很有可能流失優(yōu)秀人才和業(yè)務(wù)。
如何形成一個良性循環(huán)并取得“多贏”？
第一,以最快、最全面的方式對新生經(jīng)理人做一個“體檢報告”:讓他能夠更清晰、全面地“自我認(rèn)知”,從而認(rèn)識到他所要完成的“角色變化”,而目前他的個人定位和未來想要達(dá)到的個人定位之間、現(xiàn)在的動機(jī)和未來崗位要求的動機(jī)之間存在怎樣的差距,而他要彌補(bǔ)這個差距的優(yōu)劣勢又在哪里。
第二,要在相對“安全”的環(huán)境下給新生經(jīng)理人一個管理激勵團(tuán)隊的“實(shí)戰(zhàn)演練”的機(jī)會。比如,目前一些企業(yè)設(shè)有“發(fā)展中心”,是一個虛擬的發(fā)展、培養(yǎng)管理者的機(jī)構(gòu)。在這個機(jī)構(gòu)中,會有案例分析、角色扮演,新生經(jīng)理人可以在一個與現(xiàn)實(shí)環(huán)境比較接近、同時又相對安全的設(shè)計好的情境下去還原、演繹未來應(yīng)該扮演的角色。
所謂“安全”,就是這種演練是一種模擬的現(xiàn)實(shí)實(shí)戰(zhàn)———如果貿(mào)然就直接讓一個尚未成功轉(zhuǎn)型的新生管理者遭遇現(xiàn)實(shí)難題的話,風(fēng)險是非常大的。很可能某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差而造成無法挽回的后果和損失。
比如,模擬新生經(jīng)理人的“角色扮演”,設(shè)計情境是:剛晉升為新生經(jīng)理人的他有一個難纏的下屬,這個下屬不聽話,有個性,沒有經(jīng)驗(yàn)的新生經(jīng)理人在現(xiàn)實(shí)中很容易讓這樣的下屬流失掉。如果把相應(yīng)的情景設(shè)計到角色扮演中,就能讓新生經(jīng)理人在一個相對安全的環(huán)境下去體驗(yàn)這個挑戰(zhàn)�，F(xiàn)場演練的同時還可以全程錄像,在角色扮演后,導(dǎo)師可以幫助新生經(jīng)理人回放錄像,分析難纏的下屬的身體語言,或者討論有什么更好的方式應(yīng)對以及如何和這類下屬溝通等。
不過,目前在中國建立“發(fā)展中心”的企業(yè)并不很多,有些企業(yè)只是以培訓(xùn)上課的形式來完成對新生經(jīng)理人的輔導(dǎo),雖然也能令新生經(jīng)理人在一定程度上得到提高,但缺少“實(shí)戰(zhàn)模擬”的全方位性。
第三,為新生經(jīng)理人配備“導(dǎo)師”,對剛上任6個月的新生經(jīng)理人提供咨詢和輔導(dǎo),一起探討“成長的煩惱”,找到更好的解決方案。
那么什么樣的人適合做導(dǎo)師,又如何激發(fā)導(dǎo)師的熱情和積極性呢？
首先“導(dǎo)師”最好不要是直接上級,雖然與直接上級的溝通是很多的,但要區(qū)分上級和導(dǎo)師的關(guān)注點(diǎn)是截然不同的,上級更關(guān)注于任務(wù)、業(yè)績、目標(biāo)的達(dá)成,而導(dǎo)師則更多關(guān)注于人本身的成長,或者在成長的過程中所遇到的煩惱,進(jìn)而運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)與其分享而令其獲得啟發(fā)。但同時,“導(dǎo)師”與新生管理者的層級差異也不能太大,最好的選擇是與直接上級平級的、其他部門的管理者,同時具有一定的權(quán)威性。
而說到導(dǎo)師的熱情和積極性,其實(shí)還要回到導(dǎo)師其自身的自我定位和動機(jī)———這個導(dǎo)師是不是具有這樣一種影響力動機(jī),即他是否會從這個被輔導(dǎo)的人的成功上獲取一種成就的滿足感,他是不是把自己就定位成一個“導(dǎo)師”。如果導(dǎo)師自身沒有這種深層次的動機(jī),而僅僅停留在“任務(wù)導(dǎo)向”上,因?yàn)槠髽I(yè)安排了這個“任務(wù)”而不得不被動地每月見一次面、填幾張表,那么“導(dǎo)師”是不可能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用的。 |
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