| 在這經濟危機的現狀下，譚小芳老師提出一個新觀念：旅游企業內部選材!例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員等等。旅游企業的競爭，從某種意義上來說就是人才的競爭。合理調整企業內部人才的使用，可以事半功倍。在這里，我主要提出三個主要觀點：
1、經常性地進行“人才盤點”
所謂“人才盤點”就是企業內部每隔半年或一年就要讓各層次的干部、職工實行一次內部調動，以提高人才的使用效率。
很多旅游企業安排經理人長期處于一個固定的位置，這樣，人的思維就會呈現出既定的模式化的傾向。換個崗位，換個角度想一想，往往會使人的思維呈現出發散式、逆向化的特點，人的創造性思維就會得到極大的激發。旅游業輪崗有汕頭新旅程的案例，以下可以參考：
他們試行的輪崗方法是，按照客戶的報名，按照順序輪值操作，比如，有客人報華東團，甲員工操作。接著，客人報一個北京團，乙員工負責，然后，丙員工又登記了剛剛的那個北京團，登記后移交給甲員工。
這樣一來，每個員工都能操作公司的所有線路（當然，國內線國外線可以分工），一般來說，一個中型旅游公司國內線約100條，一個員工熟悉100條線路不是問題。甚至員工的辦公桌和電腦也是輪流使用的。每個辦公桌上配置的設備一樣，每臺電腦安裝的軟件一樣，公司提供一臺服務器保存所有數據。
筆者認為，風景區也可以適度輪崗——市場營銷的片區可以輪崗，景區服務的崗位可以調換，管理層可以做做營銷和服務等等。譚小芳認為，以上輪崗的企業應該都有所感受——輪崗制度利大于弊!具體有以下兩條：
首先，不怕員工跳槽和休假。不管員工出于什么原因跳槽，部門經理都能夠應付!因為團隊就能夠由其他員工接替起來。
其次，有利于員工競爭。輪崗之后，大家的機會均等，有可比性。也可以借此機會發現新人才的潛力。更主要的是，員工的心態變了。順便還可以避免“腐敗”，保持“廉政”。
2、放手讓B級人干A級事
所謂B級人就是指那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經驗的年輕人。雖然B級人在經驗上稍差一點，但他們受過良好的教育，知識面廣，接受能力強，更重要的是，他們有著年輕人獨有的本錢——干事熱情有沖勁，積極向上有信心。所謂A級人則指那些已經具有一定經驗，工作上比較穩重成熟的中年人。他們有經驗，但工作的熱情及信心顯然不如年輕人。許多成功的領導者曾嘗試采用“讓B級人干A級事”的用人模式。
講師譚小芳（預訂譚老師《人才選、育、用、留技巧》課程，請聯系13733187876）認為，放手讓B級人干A級事，不但能激發B級人的上進心，發揮他們的潛在能力，而且降低了企業管理成本。
3、全員決策
隨著旅游業日益發展，集團公司紛紛出現。經營這樣規模宏大、產品分散的公司，必須采用一種嶄新的經營理念，才能保證公司的銷售額和利潤的高速增長。公司如果管理得太多，而領導得太少，往往就會削弱員工的積極性。“全員決策”便是極好的方法!
所謂“全員決策”就是那些普通員工、中下層管理人員都能被邀請出席決策討論會（以往的情況往往是決策后的通知和通告），與會者彼此平等，各抒己見。一般說來，一線的業務、導游、計調對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉，因此，全員決策的深入開展，就會沉重地打擊公司中的官僚主義弊端。公司總部鼓勵管理人員在決策討論中決策，不必去經過種種渠道推給上級部門或董事會。
筆者認為，實行全員決策更為重要的是不僅改變了員工的工作態度，使他們對公司的各項工作更為關心，同時更能從中發現和選拔人才，降低了培養人才的費用，從而使公司的營銷業績大大提高。
可以說，每一個旅游企業都是一個潛在的人才庫。調整企業內部人才的使用位置，不僅可以從中發現人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養人才的成本，同時也可以激發人才的創新精神，為企業獲取更大的利潤。關于內部選材，主要要做好以下三條：
1、從被動到主動的轉變
要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種內部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向于向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。
2、從應急到儲備的轉變
面對企業戰略規劃階段性目標形成的態勢，旅游企業的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。旅游企業家必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業務還是先有業務后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。
3、從外聘到內聘的轉變
很多旅游企業自創業至今，通過外聘部分管理型、業務型中高層干部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。
筆者認為，旅游企業沒有職業生涯規劃的完善，沒有內聘機制的系統化、制度化，內部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內部人才的發展陷入惡性循環。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發戰略的持續進行。下面呢，我們就來看一個案例：
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。
這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的****選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方!”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。
從上述案例可以看出，后備人材的培養最好在公司內進行。一個公司與另一個公司是不同的，一個行業和一個行業也是不同的，所以，旅游企業家和經理人要考慮包括諸如特征、文化、價值、歷史、工作程序和一些不能忽視的體系等。他們組成了后備人才成長培養的平臺，決定著領導人培養的成敗。
筆者認為，只有在旅游公司內現實的崗位上培養鍛煉后備人才，新經理們才能看清機構的使命和公司的未來發展方向。而且，置身于一個被上級、同事和下級所包圍的氛圍，被培養的人能學會怎樣汲取別人的意見和建議，從而有助于一種全方位視野的形成。此外，公司內進行培養能營造一種現實客觀的環境，強迫參與哲學習。形象地說，一個在藍天白云下、柔軟草墊上的人是很難學會射擊的，但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所包圍，而且不遠處還有在向你射擊，想想吧，不會射擊也會了。
另外，目前的旅游企業普遍對培養后備人才有個錯誤的認識，就是認為后備人才最缺乏的是領導力，而領導力體現在人際關系的把控能力。但倘若將后備人才培養看成是一種人際交往的過程，就相當于說開刀和縫合傷口的技能就能代表一個好的外科醫生。而這恰恰忽視了外科醫生在手術前后所運用到的各種生理學和解剖學的知識。培養一種清晰的眼光并不一定需要通過人際交往，而好的眼光卻是領導能力最重要的元素。
最后提醒各位經理人，在實踐中，在旅游企業在培養后備人才的過程中，為其打造一個支持他的團隊也很重要，越是高級的人才越是這樣。 |
