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內(nèi)貿(mào)B2C本土建倉的“圈地”正酣，外貿(mào)B2C則極盡低調(diào)之能事。拋開仿牌的“灰色地帶”不談，單就將“中國制造”賣出了白菜價，也著實沒有可高調(diào)的理由。
一個直觀的比照：美國買家網(wǎng)上訂購iPhone 4G屏幕貼膜，美國當?shù)匕l(fā)貨隔日到，9.95美元；中國本土發(fā)貨2-15天到，3.39美元，免運費。以價格差博弈買家對物流速度的敏感度，即便走量再多，也并非一樁漂亮的生意。
海外建倉，看似是個破局之道—在買家下訂單之前，貨已經(jīng)運抵他的家門口備著了。3年前，一家名為“出口易”的外貿(mào)B2C企業(yè)獨辟蹊徑地轉(zhuǎn)型第三方倉儲，將自己位于美國、澳大利亞、英國、德國四個國家的倉庫開放給國內(nèi)B2C賣家，反饋在交易平臺上，則顯示“本地發(fā)貨”—本地優(yōu)先，是搜索排序的一大游戲規(guī)則。一經(jīng)下單，隔日到不是問題。僅以出口英國為例，來自eBay獨立評估數(shù)據(jù)（2009.11-2010.01），三個月內(nèi)，這部分中國制造的平均售價由30.8美元提升至92.1美元，整體銷售額則提高了292%。
外貿(mào)B2C賣家的神經(jīng)依舊敏感，零庫存成本與發(fā)貨速度是個永恒的悖論，尤其是小賣家，在國內(nèi)大都沒有庫存，接到訂單時才去原廠調(diào)貨，或者加班趕制，相應的代價便是少則半月、多則數(shù)月的物流等待期，其間丟包、掉包頻現(xiàn)。
出口易的角色，類似于一個端到端的全程物流整合者。在配送模式上，效仿亞馬遜的外包，將拼箱、裝柜、報關委托給貨代公司，國際物流委托給海運、空運，國外“最后一公里”的上門服務委托給UPS、DHL等等；自建海外倉儲，協(xié)助賣家預先調(diào)節(jié)庫存，并提供配送過程中的實時跟蹤反饋，在賣家的庫存成本和買家體驗之間取得了一個平衡。
顯然，供應鏈這檔子事兒，若交給外貿(mào)B2C賣家們獨立完成，實乃其資金鏈上不能承受之重。類似于亞馬遜自建倉儲物流的大手筆，并非盡企業(yè)皆宜。出口易正試圖將外貿(mào)B2C企業(yè)做“輕”。
外貿(mào)B2C：尷尬生態(tài)鏈
eBay在中國重新振作，還要從2006年轉(zhuǎn)向做跨境貿(mào)易平臺說起。在其背后，為廣大eBay中國賣家以及獨立跨國電子商務企業(yè)提供海外倉儲和全程物流跟蹤的，正是出口易。
出口易于2008年底起步，隨即入選PayPal的全球物流合作伙伴，拿到eBay獨家推舉海外物流合作伙伴的資格。資歷在外，出口易卻是徹頭徹底的一家本土企業(yè)，總部位于廣州。前身是eBay跨國B2C的大賣家之一，2005年成立，專營電子配件等產(chǎn)品。
彼時，正值國內(nèi)電子商務草莽英雄輩出，出口易的海外倉儲模式已經(jīng)初見端倪。當時，跨境電子商務主要的物流方式還是以國際快遞為主，向海外空運一件類似于電磁爐的大物件，物流費比商品本身還要貴上2-3倍，顯然是一筆賠本買賣。當大多數(shù)賣家還在依靠電子產(chǎn)品、飾品以量取勝時，創(chuàng)始人肖友泉已經(jīng)開始定期寄一大包裹貨物給他國外念書的同學們代為寄存，買家一經(jīng)下單，同學代為發(fā)貨。類似郵局對信件的處理方式：批量發(fā)至某個城市，到達目的地分發(fā)中心后再各自派送，郵費相較零單便宜不少。
“香港郵政小包那種買白菜的價格，把大家都養(yǎng)懶了，一門心思扎到小件商品中去，忘記外面還有更大的蛋糕。”肖友泉對記者說。
賓館的小房間、同學家的雜物房、專供留學生存放行李的Secure Self Storage，構成了出口易海外倉儲的雛形。一間不夠，租兩間，兩間還不夠，就把整幢樓租下來。到了2007年底，已在美、英、德、澳4個區(qū)域布局將近200平方米的倉儲空間。這與當下20000余平方米規(guī)模的標準工業(yè)倉庫相較，還只是個零頭。
一個看似理想的外貿(mào)B2C運營思路，也給自己架上了一個尷尬的行業(yè)天花板。“外貿(mào)B2C涉足的都是零單，同時對交貨周期有較高要求，對入關國非常熟悉。需要第三方物流擁有完善的端到端無縫銜接或一站式服務。一般而言，都是物流巨頭公司涉足該市場，比如UPS、FedEx、DHL等。國內(nèi)公司對海外市場并不熟悉，缺少合作伙伴，較少涉足。”如同BiZ-WiZ副總裁、供應鏈專家屈攀所言，在外貿(mào)B2C看似繁榮的產(chǎn)業(yè)背后，鑒于供應鏈條的脫節(jié)，實則暗潮涌動。而某些所謂從事海外倉儲物流的公司，其本質(zhì)上還是一個“貨代公司”，畢竟，自建倉庫與委托租賃，還是有著本質(zhì)的區(qū)別。
2007年下半年，時任eBay全球副總裁的許良杰以中山大學校友的身份，與肖友泉探討突破天花板之道。適逢此刻，eBay中國業(yè)務總監(jiān)造訪，直截了當問肖愿不愿意轉(zhuǎn)做服務，把海外倉庫開放出來給其他賣家用。這倒是正中肖的下懷。當時，中國制造仿貨叢生，加上糟糕的服務口碑，已經(jīng)間接影響到他及其朋友們的生意。于是乎，“出口易”誕生了。許良杰成為出口易的天使投資者。緊接著，2011年2月，來自凱鵬華盈的400萬美元到賬。
肖友泉一開始想得很簡單，并未涉及一個商業(yè)化框架，只是希望賣家可以將品類拓寬些，排名靠前些，都能賺點錢。業(yè)務量倒是擴張迅猛，2009年初，每天只有200-300單，到了年底，就有8000多單了。一場史無前例的金融危機，海外民眾的采購方式應聲改變，反倒增加了網(wǎng)購需求。“因為我們以前就是賣家，所以懂得買賣雙方的需求。”
庫存管理：“亂”中之序
目前，出口易的SKU已達2萬，分屬300多家外貿(mào)B2C商家。品類如此繁雜，貨架上商品的擺放卻可以用一個“亂”字形容。
格子貨架，塞得滿滿當當，既非分門別類擺放，也非同一個賣家集中擺放。同一格子里，水龍頭可以與飾品放在一起，婚紗和微波爐也可以挨在一塊。簡單而言，在出口易的倉庫里，一種貨品可以放在多個貨位上，一個貨位上也可以同時放多種貨品。
這是出口易的“動態(tài)倉庫”，2009年獲得國家專利。其****的特點在于：隨意上架，每個產(chǎn)品都有獨一無二的代碼，只要把這個代碼與倉庫代碼綁定就行了。理貨員、配貨員人手一部終端掃描器，上貨時隨手拈來，一點點空間都能被利用起來，“只要看到哪個格子有空間，就把貨品放進去，不必拘泥于該貨品的既有貨位，不必考慮它的賣家是誰”；配貨時亦可在很短時間內(nèi)，定位想要的東西。
出口易理出的一套外貿(mào)B2C新玩法：賣家出貨，出口易上門去取，運到國內(nèi)的倉庫集中清點、單證核對，然后空運或者海運到國外，清關后，貨物最終抵達海外倉庫。清點完畢，通知賣家上架。整個流程中，出口易將確認收貨、在途、清關、等待清點、入庫的每一個時間節(jié)點反饋給賣家，以致于賣家往往在收到清關反饋后，就將貨品掛在網(wǎng)上了。出口易在3小時內(nèi)做出快速反饋，貼上地址標簽交給當?shù)氐目爝f公司，完成“最后一公里”的交接。在上述整個流程中，產(chǎn)生費用的有三處，中國到海外的運費+海外倉儲費、處理費+海外當?shù)剡\費。以一件空運美國600g的貨品舉例，根據(jù)出口易的統(tǒng)計，F(xiàn)edEx、UPS需要121元人民幣（3-5天），EMS118元（7-15天），香港郵政小包48元（淡季10-20天，旺季20-30天），出口易海外直發(fā)68元（2個工作日）。此外，處理費則作為傭金收取，產(chǎn)生訂單后，依照重量少則3元/件，多則10元/件。倉儲費依照不同規(guī)格，每件少則0.05元/天，多則0.2元/天，倘若訂單不給力，會增加庫存成本。
賣家的顧慮猶在。“畢竟是外貿(mào)業(yè)務，買賣雙方達成率不高”，如屈攀所指，出口易模式一個最現(xiàn)實的問題在于倉儲壓貨成本。肖友泉做法是預測式的庫存管理和庫存預警。怎樣備貨，可以將成本降到最低，同時又可以快速打開市場？
出口易的做法，將賣家過去1天、7天、15天、30天的出庫記錄制成一個直觀的柱狀圖，結合季節(jié)、促銷、競爭對手價格等因素架構出一個模型。倘若觸碰預警線，出口易會提醒賣家調(diào)整補貨步調(diào)。例如，一類產(chǎn)品主要走空運，硅膠套、保護貼、婚紗等等，庫存量的****落點是過去7天和過去15天銷售量的中間；對季節(jié)不太敏感的貨品，比如水龍頭，如果走海運，40天到，為了要盡快打開市場，建議賣家同時每周發(fā)一個空運，第7天、第14天、第21天……這樣整個庫存就承接上了。
如若很不幸的超出庫存預警線，“沒有賣不掉的東西，關鍵是能不能吸引潛在買家，比如圖片推廣、降價促銷，如果還不見效，還有庫存共享。”一個極端情況，一個賣家轉(zhuǎn)行不做了，依照常規(guī)可以將庫存運回國內(nèi)，成本相當于來回兩次運費。出口易給出的建議是，讓其他賣家?guī)退ベu，如果他賣的是飾品，賣服裝的賣家可以用這些飾品做搭配。“對于其他賣家而言，沒有任何的成本附加，不用采購、不用備貨，圖片描述人家都已經(jīng)做好了，只需掛在自己的賬號上賣就好了。”
在輸出中國制造的沼澤中，淹沒了不少人，出口易率先趟出了海外倉儲之路，今后是否被一些大玩家趟出新的玩法，也不一定。畢竟，為電商耿耿于懷的物流追蹤環(huán)節(jié)，正是傳統(tǒng)物流行業(yè)的看家本領，他們實則具備更為成熟的倉儲物流管理經(jīng)驗，但是電子商務這一課的缺失，也不意味著搭起臺子就能玩轉(zhuǎn)的。對于B2C賣家、第三方倉儲而言，貨品出倉后即失去掌控，也在逼迫大家向上下游延伸。
“不能與巨人競爭，也別去搶客戶的生意。自己要做服務，還是品牌？想清楚這兩點就行了。”肖友泉說。 |
