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股權投資后續管理（主要指非全資子公司），在實踐中存在著諸多難點，如果不加以系統解決，不僅會導致并購失敗，甚至也會拖垮原本良性發展的集團？
難點一：重視難
企業并購活動最常見的問題就是“重投資、輕管理”。
首先，股權管理與企業管理雖然有共性，但更有相當大的差異性；
其次，股權管理有著典型的高收益和高成本特點，但高收益難以在短期內體現。因此經常是“蜜月期”之后，就逐漸“冷落”新人，而更偏重自有的、已有穩定收益的業務。
同時，大多數企業普遍在股權投資的后續管理上缺經驗、缺機構、缺人才。對于被并購企業，往往委派集團原有管理人員兼任董監事，專注度不夠。
解決之道在于建立一支強有力的股權管理團隊，形成股權管理體系。
難點二：合作難
股權管理與企業管理差異的根本原因在于股東構成的多元化，而股東之間的協同合作、平衡博弈就形成了股權管理的又一大難點。這種合作體現在兩個層面：法人治理結構層面和企業日常管理層面。
上汽集團與美國通用在長達10多年的“幸福婚姻”中溝通良好。在董事會上，雙方董事充分討論審議提案，雖有爭議但都以大局為重、以合資公司的整體利益為重、以雙方長遠發展為重；在日常管理中，雙方股東作出特別規定：雙方派遣管理人員吵架不得當著員工的面，關上門可以盡情吵，不傷和氣且一致對外。
難點三：控制難
往常股東各方為了在合營企業取得控制權、參股企業想增加話語權，無不是使盡全身解數，明爭暗斗。通常的解決方案如下：
首先，對于被并購企業，要掌握住市場、關鍵技術、核心原料或零部件，甚至融資通道等 “命門”；
其次，全盤考慮，抓大放小。在控制權上，重要事務必須寸土不讓，甚至實施主導，無關緊要的事務權無需錙銖必較；
不過，在競爭激烈的嚴酷生存環境中，如果某位股東真是一盞明燈，能指引被投資企業前進的正確方向，那么其控制力與話語權的提升是毋庸置疑的。
難點四：管理難
從德國戴姆勒·奔馳公司和美國克萊斯勒公司“聯姻”九年、卻以“分手”告終的曲折歷程中，不難看出并購后續股權管理的確屬于世界級難題。
從國內企業最常見的“后并購”管理問題來看，大致有如下對策：
首先，企業集團應準確評估自身整合能力，不宜盲目多元化或全球化，否則將由于戰線過長、顧此失彼，而使被投資企業深陷“管理泥潭”，甚至拖垮整個集團；
其次，對于跨國界跨行業的文化理念沖突，可試用“一國兩制”等方法，不可強行統一；
第三，對于派駐管理人員的管控，則首先要做的不是“管”，而是強有力的“支持”。這種支持包括：派駐力量的充足、日常指導幫助、定期實地巡查、尤其是重要問題的協助解決。其次才是“監管”，如業績考核、定期述職等等。
難點五：盈利難
“盈利難”并不是股權管理特有的難處，但在股權管理中，由于諸多難處相互交錯、相互影響，盈利就似乎更難了。
首先、做好企業診斷是關鍵。企業診斷應包含內外部各種因素。外部因素包括國際國內宏觀形勢、行業態勢、主要競爭對手情況、融資渠道等等；內部因素包括法人治理結構、管理模式、營銷策略、生產環節、財務內控、人力資源管理等等；
其次、企業資源的優化整合與配置是有效方法。企業資源優化整合配置，具體包括資本運作、業務重組、組織機構調整等等各種形式；
第三、團隊執行力強、內控嚴密、監控有效是保障。將企業診斷后作出正確的戰略規劃、方案部署，通過執行力強的團隊成員、嚴密順暢的內控流程落實到位，并有效監控、持續改善提升，企業盈利額節節升高就不再是難事。
難點六：分紅難
企業集團進行并購股權投資，目的也許各有不同，但獲取穩定的分紅收益通常是目的之一。分紅難主要是由于對被投資企業缺乏控制力、被投資企業無盈利或盈利少造成的。因此要解決分紅難，可供參考的方法如下：
首先要讓企業盈利。應通過股東會與董事會，充分運用企業診斷、業績評價、對管理層考核等“組合拳”，讓被投資的企業實現盈利。
再者，如果是控股企業（實質控制），要獲得已經盈利的被投資公司分紅很容易；如果是合營企業，在增強控制力與話語權的情況下，也不算太難；最難的就是參股企業，由于所占股權比例低，不足以使分紅提案在董事會上順利通過，那么可能就需要采取一些“非常規手段”了。例如利用自身掌握的、被投資企業依賴的某種資源優勢（市場、原料、技術等等），來施加壓力，迫使董事會通過分紅提案。
難點七：退出難
對于被投資企業實施退出，通常有出售、上市后轉讓股票、關閉、破產等方式，而在投資退出機制不健全的市場環境下，想順利退出也絕非易事。
首先要做的仍然是盈利。只有企業盈利了，才有資格在出售的時候要價或擇機上市。正是由于資本的爆發性增值收益極其誘人，已經紛紛涌現出一批專業的股權管理公司，以“收購→整合→包裝→上市→退出”為流程，來獲取資產市場的合法暴利。
此外，對于關閉、破產，則是經營不善、避免更大損失的最后補救措施了。到了這個時候，就應該盡量減少損失、回收資產資源、穩定局面、安置員工、處理糾紛，以求在最短的時間內、以最小的代價、干凈利落，不留后患地處理完畢。
難點八：集團整體利益協調難
常見的利益協調問題包括：集團資源有限，在原有業務和新公司之間分配難以均衡，投資公司與集團戰略方向的一致性不易保證，尤其是跨行業并購；被投資公司與集團內員工薪酬差異難處理等等。
盛世德才資深獵頭顧問小結：
常見解決思路如下：
首先、集團主營業務必須清晰、穩定、可持續發展；同時兼顧輔業，而輔業發展的前提必須是對主業形成有力支持。
其次、對于內部矛盾問題，則應遵循“管理要義”——即真正好的管理不是消滅全部問題，而是及時解決重要的、關鍵的問題，以確保集團整體的強勁發展。
此外，抓好思想工作也能收到出人意料的效果。在實踐中，恰當的“洗 腦”、“統一認識”，對于處理某些暫時無法解決、但又影響團隊穩定性的問題，可謂“屢建奇功”。
總體而言，股權管理中的關鍵結點是“重視難”、“控制難”和“盈利難”。只要重視了，就可以全力以赴去解決控制和盈利的問題；只要這三個難點解開，其他難點也就迎刃而解了。 |
