| 西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特.西蒙認(rèn)為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對(duì)企業(yè)決策者（企業(yè)家）的能力要求是快速判斷、快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)及快速修正。決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的起碼素質(zhì)，所以，今天，譚小芳老師就和您聊一聊企業(yè)家的決策力！
決策力對(duì)于企業(yè)家意味著什么呢？?jī)?yōu)秀經(jīng)理人的智慧體現(xiàn)在他的決策上，他比別人看得遠(yuǎn)，能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和善于把握機(jī)會(huì)。三星公司的CEO尹鐘龍先生認(rèn)為“我努力成為危機(jī)的預(yù)防者，因此你就要比別人看得更高”。43的執(zhí)政官承認(rèn)他們沒有通過定義明確的投資計(jì)劃來開始并購(gòu)，可見經(jīng)理人的“決策力”是何等重要。另一方面優(yōu)秀的經(jīng)理人還應(yīng)具備高于常人的決策力，這表現(xiàn)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)的冷靜和克制，在重大問題上的果斷。
有這樣一則趣味題，與大家一起分享：荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水。請(qǐng)問：過了一會(huì)兒，荷葉上還有幾只青蛙？
一道看似簡(jiǎn)單的題目，其實(shí)不然。在一次培訓(xùn)班上，學(xué)員們踴躍發(fā)言，對(duì)該問題的認(rèn)識(shí)竟然得出許多迥然不同的答案：
有人說，荷葉上還有2只青蛙。原因很簡(jiǎn)單，小朋友都會(huì)算嘛，最簡(jiǎn)單的算術(shù)：3－1=2。
有人說，荷葉上還有1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，會(huì)對(duì)環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計(jì)荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各為50，那么，荷葉上還剩下1只青蛙。
這兩種答案符合一般人的思維習(xí)慣。實(shí)際上，問題并不這么簡(jiǎn)單。譚小芳老師給出下面兩種逆向思維的答案：
有人說，荷葉上還有3只青蛙。為什么會(huì)得出這一結(jié)論呢？其實(shí)，你只需要再仔細(xì)讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：
荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水（請(qǐng)注意劃線部分文字）。請(qǐng)問：過了一會(huì)兒，荷葉上還有幾只青蛙？
這次你明白了吧！原來決定跳下水的那只青蛙，只是做了一個(gè)決策而已，而實(shí)際并沒有真正行動(dòng)，它還是站在荷葉上。你可能會(huì)問：何謂決策？決策就是從兩個(gè)或兩個(gè)以上的未來行動(dòng)方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案的過程。只有決策而已！另一些人提出更為獨(dú)特的答案：荷葉上1只青蛙也沒有。可能源于兩種解釋：
其一，決定跳下水的那只青蛙不僅決策了，而且真正行動(dòng)了。它是另外2只青蛙的“上司領(lǐng)導(dǎo)”，它的行動(dòng)必然帶動(dòng)另外2只青蛙也義無反顧地跳下水，于是荷葉上必然就沒有青蛙了。
其二，3只青蛙站在荷葉上，荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷葉的傾斜，于是失去平衡的荷葉把另外2只青蛙也一股腦掀下荷葉，于是荷葉上連1只青蛙也沒有了。其實(shí)，這則趣味題可以引發(fā)我們很多思考：
1、我們決策時(shí)要考慮后果。在市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會(huì)帶來一連串的社會(huì)影響和經(jīng)濟(jì)后果。管理者的決策會(huì)對(duì)其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。
2、多數(shù)情況下，處于市場(chǎng)中的企業(yè)或組織會(huì)受到“關(guān)聯(lián)方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關(guān)系；總、分公司之間存在著連帶責(zé)任，屬于關(guān)聯(lián)方；企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系……在市場(chǎng)中你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。請(qǐng)當(dāng)心，你的“關(guān)聯(lián)方”有時(shí)也會(huì)在有意無意之中把你“拖下水”。
事實(shí)上，我們每個(gè)人在決策時(shí)也正是這樣做的。有人做過這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實(shí)種類是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有紅的，有青的。如果一個(gè)人本來愛吃又甜又脆的“紅富士”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對(duì)這個(gè)人來說是不公平的。對(duì)婚姻來講，就像有些人所說的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。
聯(lián)想控股總裁柳傳志在2000年網(wǎng)絡(luò)最火爆的時(shí)候，投資FM365網(wǎng)站超過1億元人民幣，決定運(yùn)營(yíng)門戶網(wǎng)站，TCL董事長(zhǎng)李東生2005年投資法國(guó)湯姆遜，順馳地產(chǎn)董事長(zhǎng)孫宏斌2005年決定百億規(guī)模擴(kuò)張，后來都證明這些決策都是錯(cuò)誤的，惠普前總裁卡莉堅(jiān)持收購(gòu)康柏，讓“惠普之道”轉(zhuǎn)型，今天看來不失遠(yuǎn)見和正確。由此進(jìn)一步說明，一個(gè)成功企業(yè)家，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔(dān)決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質(zhì)。
企業(yè)發(fā)展中的問題就象一棵樹，樹杈長(zhǎng)在樹干上，樹枝長(zhǎng)在樹杈上，樹葉長(zhǎng)在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長(zhǎng)歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長(zhǎng)正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對(duì)企業(yè)發(fā)展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯(cuò)一點(diǎn)不會(huì)出現(xiàn)大問題，對(duì)企業(yè)發(fā)展中的樹干性問題決策錯(cuò)了就會(huì)蒙受重大損失。譚小芳老師見到許多領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學(xué)的，實(shí)際上也是不可能的，因?yàn)槭芫ο拗聘局\劃不過來。這跟我們受古人一句話的影響較深有關(guān)。古人說：“凡事謀定而后動(dòng)”。這句話就不科學(xué)，因?yàn)樗鼪]有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個(gè)企業(yè)，樹葉性的問題數(shù)以萬(wàn)計(jì)，樹枝性的問題數(shù)以千計(jì)，樹杈性的問題數(shù)以百計(jì)，樹干性的問題可就不多了。上面已經(jīng)說到，樹干性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應(yīng)該對(duì)古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動(dòng)”較好，修正為“凡大事謀好而后動(dòng)”就更好了。謀好就是要做到科學(xué)。好決策是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。
企業(yè)家或經(jīng)理人在工作中經(jīng)常需要對(duì)一些事物做出分析、判斷和決策，不少經(jīng)理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風(fēng)行的風(fēng)格幫助企業(yè)盡快拿出方案或者計(jì)劃。在譚老師的咨詢生涯中遇到過不少因?yàn)橛?jì)劃制作的不夠周詳而導(dǎo)致企業(yè)受到損失的案例，也遇到過不少因?yàn)樘^謹(jǐn)慎而失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)的實(shí)例；經(jīng)過總結(jié)，這些朋友基本有這么兩個(gè)特點(diǎn)：一是一有什么想法就立即付諸實(shí)施，但在還未經(jīng)過對(duì)所考慮事情周密考慮，俗話說沖動(dòng)是魔鬼；第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現(xiàn)象。
筆者認(rèn)為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習(xí)慣，這樣才能在市場(chǎng)面前立于不敗之地。那么，如何提高市場(chǎng)決策準(zhǔn)確度呢？個(gè)人認(rèn)為，市場(chǎng)決策準(zhǔn)確度的提高，要看四件事：
1.決策者的市場(chǎng)走訪：決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場(chǎng)上遇到了什么困難？
2.信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場(chǎng)一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設(shè)立一些可能會(huì)流于形式的市場(chǎng)信息日?qǐng)?bào)表，中策是建立信息平臺(tái)，上策是專業(yè)信息崗位的設(shè)置。
3.決策的產(chǎn)生：根據(jù)多方信息的反饋，加上領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場(chǎng)或管理方案就產(chǎn)生了。
4.決策的校準(zhǔn)：筆者認(rèn)為，科學(xué)的決策校準(zhǔn)有三個(gè)步驟。
權(quán)限控制：超過權(quán)限你無權(quán)決策，交相關(guān)部門復(fù)核。即使是總經(jīng)理董事長(zhǎng)的決策也最好交由財(cái)務(wù)審核，評(píng)估一下企業(yè)目前的財(cái)務(wù)和生產(chǎn)資源是否可以支持你的決定。
議會(huì)控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)部門執(zhí)行。邀請(qǐng)他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準(zhǔn)決策。
實(shí)踐驗(yàn)證：決策先在小范圍內(nèi)試驗(yàn)，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結(jié)出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。 |
.png)