| “千變萬化！”
曾林堂用四個字概括了對2010年中國汽車市場的****感受。的確，一年前北京的限牌政策還僅是傳聞，但如今已成為不少經銷商的“生死劫”。
作為豐田汽車（中國）投資有限公司副總經理、雷克薩斯中國業務負責人，曾林堂步伐急促、精神奕奕。初見面時，他遠遠地就熱情地伸出手，握手的力道恰到好處。他是香港人，這種充滿情感色彩的打招呼方式，把他跟典型的日本企業高管區分開來。
這在他辦公的場所亦有體現。北京京廣中心的38層和36層，乍一看沒什么兩樣，但身處其中的人都知道區別所在：38層是豐田中國所在地，日語是通用語言；36層則是豐田汽車的豪華車品牌—雷克薩斯在中國的大本營，官方語言是英語，往來郵件也是英文。
在中國的頭幾年，雷克薩斯爆發式的增長似乎將重演在美國發生的歷史—20世紀末雷克薩斯品牌誕生時，美國是第一個戰場，其引起的轟動被稱為“狂暴來襲”。20余年后，雷克薩斯在美國市場已經完成了從挑戰者向被挑戰者的身份轉變，銷量已連續十余年超過奧迪、寶馬和奔馳。據說，“閑暇之余，曾林堂甚至會拿出計算器，把腦中儲存的所有數據拿出來，反復計算何時能跑贏美國同事。”
現在呢？一個不容忽略的背景是，2008年9月1日汽車消費稅調整，排量在3.0-4.0（含）的車型稅率從15%上調至25%，4.0以上的則從20%上調至40%。由此，以大排量車型為主的雷克薩斯開始了漫長的調整期。
2010年，雷克薩斯的中國銷量達到52933輛，同比增幅達到53%。單純從數量上來看，中國已是雷克薩斯的第二大市場，僅次于美國。但其它的豪華車品牌在中國卻跑得更遠。在三大豪華車品牌中，奔馳中國的劣勢最為明顯，但在公開報道中，奔馳2010年的銷量已接近15萬輛。
“我們還有很遠的路要走。如果低估了這個市場的復雜性，或者以為地基已經建好了，我覺得是太高估自己了。”他端起杯子喝了一口水，杯蓋被擰得吱吱作響。2011年，他的銷售目標直指6萬輛。
美國取經
2003、2004年被稱為中國豪華車市場元年。豐田同樣嗅到了機會。
2003年2月6日，曾林堂被任命為雷克薩斯中國業務負責人。任命他的，是現任豐田社長豐田章男；當時豐田章男的身份是常務董事，途徑香港時經常與曾謀面。彼時，雷克薩斯已經在美國坐上了豪華車市場的頭把交椅，而在中國市場卻近乎空白。
之前，曾林堂用14年的時間，在加拿大一家福特經銷商從銷售員做到了總經理，1994年回到香港，加盟皇冠汽車有限公司，該公司是豐田、雷克薩斯和日野汽車在香港的總經銷商。到2002年底，他便將三個品牌的市場份額從不到24%提升到了42%。
盡管如此，面臨新任務時，他仍感到“有一點點的害怕”。
在2003年之前，他只來過中國大陸兩次（第一次是1984年蜜月時回祖籍佛山，第二次是2001年到北京旅游）。嚴格說來，他對中國市場幾乎一無所知。他心里默念著“只允許成功，不允許失敗”給自己打氣，并馬上決定到美國市場去取經。
雷克薩斯在美國締造了豪華車市場的一個神話。“豐田擠進了需要有一個傳奇名字才能參與的游戲中，那是一片古老而世襲的土地。它是憑借一款更好的產品做到的。”美國《商業周刊》的編輯切斯特·道森在他的《雷克薩斯：專注完美近乎苛求》一書中寫道。
服務是雷克薩斯在美國市場的殺手锏之一，其服務的體系甚至在非汽車行業都頗有名氣。據稱英特爾在一次產品回收后，甚至曾派了一個小組前往雷克薩斯的加州總部學習這一體系的運作，以提高客戶的滿意度。
曾林堂決定在中國也打同樣的牌，但讓豐田總部不解的是，他把服務的內容從代用車換成了四年十萬公里的免費保養保修。
“代用車的商務政策挺好啊，為什么你不用呢？”總部高管問。
曾林堂的答案是，對于美國的精髓要傳承，但不是完全照搬。他跑遍了中國40多個城市，發現美國的代用車政策在中國市場行不通。比如，美國大部分車主住的是獨立的別墅，而中國人住的多是高樓大廈。如果開的是代用車，車牌號一變，車主可能連小區的大門都進不去。何況，代用車政策在美國也并非毫無瑕疵。有經銷商的代用車庫存超過100臺，每天這些車單是清洗、打蠟的工作就多得不得了。
相對來說，四年十萬公里免費保修保養也足夠有吸引力。在其它豪華車的使用成本居高不下的中國市場，這意味著整臺車在四年內養車成本極低，由此引起的市場轟動不亞于代用車之于美國市場。總部于是點頭同意。
作為新來者，營銷也要小心行事。“豐田極力避免戳到對手的眼睛，別讓凱迪拉克或林肯（美國的高檔車品牌）太難看，也不要讓德國人失了顏面。”道森寫道。除了擔心刺激競爭對手外，這也是一種政治策略。因為已經有人開始擔心，“在美國各州拔地而起的豐田工廠，在拯救美國經濟的同時，也毀了美國的汽車工業。”
相應地，雷克薩斯在中國的營銷也走低調路線。一個明顯的表現就是，雷克薩斯在中國做廣告宣傳的力度遠不及德系豪華車品牌那樣大手筆。
2003年4月17日，做了兩個多月的功課后，曾林堂在香港的辦公室將擬定的商業計劃向豐田章男做了匯報，“我希望你可以支持我，做一個長遠的投資。頭幾年賺不賺錢不重要，如果能把這個品牌建立起來，長遠來看我們肯定可以賺錢的。”
豐田章男回答：“全部同意，百分之百支持！”
中國博弈
在進軍美國市場早期，由于出身豐田，再加上其它日系廠商進軍美國豪華車市場的反應不佳，雷克薩斯也一度受到挖苦：“豐田是生產千萬量級汽車的基地，而雷克薩斯與之格格不入。這種做法就如同在麥當勞大叔的店里銷售惠靈頓牛排。”在反對者看來，日本人要打開美國豪華車市場的行為注定會失敗。
與之類似，中國市場大門的開啟也不容易。
雷克薩斯在中國的第一批經銷商只有六家。這六家投資者由豐田中國推薦，之前有銷售豐田汽車的經歷。曾林堂坦承，自己一開始對投資額度毫無概念，“只是把自己的概念和思維跟他們分享。”
“你們（經銷商）有對中國市場的經驗，我有國際化的經驗，也知道怎么一步步地去推進這個品牌。我們是同一條船的，如果大家同一條心，我有100%的信心能成功。”由于是純進口，雷克薩斯在中國的業績好壞，很大程度上要依賴直接面對消費者的經銷商。因此，曾沒有擺出高高在上的姿態，而是營造著一種生死與共的氛圍。
但幾個月后，曾林堂公布投資預算的數字時，卻讓經銷商們倒吸了一口冷氣：3500萬！—這筆巨款不包括土地成本，只是單純的建店費用和內部裝修等。
有經銷商語氣夸張地說：“曾總啊，你要我們建一座宮殿吧？”
曾回答：“你說得對！但你要信任我。”
但信任的建立談何容易。在讓雷克薩斯品牌立足中國市場之前，他先要改變經銷商們的固定思維。
按照慣例，維修車間的工位標準是4×7米。當曾林堂在一次會議上，要求雷克薩斯的4S店要把維修工位的標準改成5×8米時，馬上有人站出來毫不客氣地反對。“曾林堂你算了吧！為什么我們要那么大的維修工位啊？我在中國大陸的汽車維修行業已經做了幾十年了，都沒有這個需要，為什么你要這個？！”
公開質疑讓曾林堂有一點尷尬。在此之前，出現在經銷商面前的他從來不會說自己是專家，而是時時把“學習”掛在嘴邊。但這并不意味著他在質疑面前會妥協。他有兩個理由：第一，如果寬度是4米，并排兩輛車的車門同時打開有可能會碰到，而5米寬便可避免這一問題。第二，中國維修車間的工具箱往往不是放在工位旁邊，每次工人都要跑過去拿，而國際化的設計是在每個工位前面有一個活動的工具箱，可以從一個工位拉到另一個工位，既可以節省成本又能提高工作效率。工位加長一米由此而來。
對方最終被說服，但曾林堂并沒有放過這次建立信任的機會。會議間歇，他又把那位經銷商老板的助手拉到一邊：“不好意思剛才我跟你的老大講的太急，我擔心得罪了他。拜托你跟他私下再重復一次，確保爭取到他的認同。如果需要，我可以從香港再飛來北京跟他親自解釋一次，給他****的面子。拜托你，幫個忙！”
“中國人的面子很重要嘛！”采訪時，曾林堂摸了摸自己的臉，頗有感觸地說。
最終，這六家經銷商都在“雷克薩斯誓言”上簽了字。
但很快，經銷商就意識到曾林堂的面子不是白給的。雷克薩斯對店面的裝修要求之高，遠遠超出了想象。比如，在地毯的選擇上，雷克薩斯提供了地毯的樣式和質地等，但經銷商后來發現，即使找到國內的地毯廠按照同樣的樣式織，都無法達到要求。最終，只得從歐洲進口。
除了硬件要求讓他們傷腦筋之外，他們發現“忽悠”曾林堂并不容易。這個看起來謙和直爽的香港人似乎總能看透他們的內心。
“我在做經銷商的時候，也會忽悠廠家的，因為大家立場不同嘛。作為經銷商當然要保護自己的投資回報。”曾林堂說。如果他發現經銷商對商務政策的建議不錯，他會視為很好的啟發。反之，他也不會點破。“我會說老板你忘了，我以前在你的位子上的……”這樣，雙方在敏感話題上的博弈便適可而止，互不傷和氣。
而這也讓雙方嘗到了和氣生財的甜頭。
北京博瑞雷克薩斯是雷克薩斯********批招募的六家經銷商之一，于2005年開業。當時就有人跟這家店的總經理打賭：“如果你一天能賣出一輛車，我天天請你喝酒。”而實際上，博瑞雷克薩斯在2005年就賣出了五六百輛車，第一年就實現了盈利。隨后幾年，雷克薩斯中國市場的年銷量都呈井噴式增長。
此外，盡管雷克薩斯避免跟其它豪華車品牌的直接競爭，但暗中較量卻一直在進行。雷克薩斯的經銷商經常會接到競爭對手打來的電話、以及神秘訪客等。還有競爭對手私下跟經銷商表示，希望到店里參觀學習。“這些其實我都知道的，經銷商什么都告訴我。”曾林堂眨眨眼睛，有些狡黠地說。
宿命與突圍
2008年底，雷克薩斯遭遇了中國市場的第一個“冬天”。實際上，高端進口車的身份使得雷克薩斯對市場和政策的任何風吹草動都極為敏感。“汽車消費稅的出臺只是催化劑。”曾林堂說。
一個深層次的原因是，雷克薩斯用以取悅美國市場的法寶在中國遭遇了水土不服。
“日系的豪華品牌—包括雷克薩斯在內—開始的時候是面對美國市場，所以大部分產品都是大排量。但是德系的品牌來講，在國外已經有小排量的車型，因此中國的相關政策改變后，他們反應速度比較快。”曾林堂說。
而要加快雷克薩斯在中國市場的反應速度，與總部的溝通顯得尤為重要。
其實，在香港工作時，曾林堂沒少跟豐田總部打交道。當時豐田員工去海外出差，經常在香港停留。他們對曾林堂做大香港市場的表現很感興趣，常會找他交流。由此，曾結識了很多豐田高層，也讓他在營銷方面的能力得到很好的展示。2009年9月份，雷克薩斯ES240在中國上市。這是雷克薩斯在********款3.0排量以下的車型。雖然消費稅已出臺一年，雷克薩斯的市場反應速度明顯滯后，但曾林堂認為“這在豐田體系來說速度已經挺快了”。2010年9月，雷克薩斯又在中國引進了其它三款低排量新車：RX270、IS250和IS250C。
他經常跟同事“分享”的是：跟誰都可以說不，關鍵是自己做事要有邏輯，要理智。但他也承認，“我說話非常直，不拐彎，我用****的努力去維持高度的尊重。但也不排除我執著的性格有可能得罪了一些人，大企業里有可能不喜歡這樣。”
“他有激情，高興與不高興常常露在表面，而日本人的表現是謙恭。他的經驗和資歷讓他很容易去確信一件事情該怎么做，但是公司要求有程序和層層批復。而那些批復的人可能并不了解中國市場。”一位熟知他的業內人士稱。
實際上，除了要駕馭地區市場和總部之間的微妙關系之外，雷克薩斯的中國挑戰還要復雜得多。一個曾林堂經常被問及的問題就是：雷克薩斯究竟何時會國產？
在上述業內人士看來，雷克薩斯的國產計劃，并不應該由曾林堂來回答，而應由豐田在中國的兩家合作伙伴—廣汽集團和一汽集團來回答，甚至是這兩家企業背后的地方政府。因為二者都將雷克薩斯的國產視為“肥肉”，不愿拱手于人。
“所以國產問題變成內部政治問題了，很棘手。”該業內人士笑稱。
豐田的猶豫不決與在美國市場的選擇如出一轍。盡管美國一直是雷克薩斯全球****的市場，但20多年來，雷克薩斯在美國當地的生產量仍舊是零。一種解釋是，這是豐田厭惡風險的企業文化所致。寶馬和沃爾沃在中國進行國產的前期都曾有或多或少的市場波動，這讓豐田遲遲下不了國產的決心。
“有些企業是要把握現在的商機，會有一些快速的市場反應，有問題以后再解決。而豐田的理念是，明知這是商機，但要我們做出妥協，不行！”曾林堂揮揮手說。 |
