| 都是薪資傾斜惹的禍
天華集團的總經理辦公會議在一片爭吵和埋怨聲中結束了。董事長兼總經理馮云氣急敗壞、頭昏腦脹，他看著面前的一份份辭呈，陷入了深深的苦惱中：這么多年來，我待他們一點都不薄，別的企業老總能做到的和沒做到的，我總能搶先為他們考慮到并讓他們享受到，為什么現在他們卻要拍屁股走人，難道真是我的廟小，容不下這些干將們了嗎？
天華是浙江省赫赫有名的童裝龍頭企業。從早期的代加工到如今的自有知名品牌，天華的經營之路和很多民企一樣，也經歷了發展、膨脹、分權、理清內部親屬關系等一系列的波折和震蕩。創始人馮云在天華成立十周年之際就果斷勸退了所有持股的親屬、創業元老，斬斷了內部錯綜復雜、糾纏不清的裙帶關系、親戚關系，為企業的規范化管理鋪平了前進的道路。
隨著新鮮血液的注入，企業發展也步入了快車道，對外擺脫了單一代加工模式，培育出自有品牌，大力拓展銷售渠道，開發海外市場；對內加強管理，完善人事體系，建立健全薪酬績效考核體系，建設開放、積極、創新的企業文化。通過這幾年的整頓梳理，天華成為浙江省標桿企業并進入全國三甲行列，品牌由省內知名上升為全國知名并飲譽海外，銷售額也由幾千萬元一舉突破成幾個億，一批優秀的高層管理人才迅速成長起來，成為馮云的左膀右臂。
馮云是愛才之人，看著自己一手培養起來的新人如今都能獨當一面，他的心里非常欣慰和自豪。和大多數的民企老板不同，馮云對待自己的得力干將非常慷慨，他堅信：千軍易買，一將難求。只要把得力干將們穩住了，其他的員工就不難管理。于是,天華在去年年底推行了薪酬調整方案，高層管理者的固定工資獲得相當幅度的增長，而一線員工的薪酬與績效的連接性更加緊密，業績良好的一線員工可以獲得高額獎金。新的薪酬方案出臺后，天華高層管理人員和一線工人的收入都穩步上升，在同行業內遙遙領先；唯獨企業的中堅力量中層管理人員的工資是驢子推磨—原地打轉。
成也蕭何，敗也蕭何。讓馮云大傷腦筋的風波也暗流涌動了：新薪酬調整方案在推行之初，天華內一派歡聲笑語，高層管理人員是捂住自己的錢袋一個個樂呵；基層員工們則干勁十足，主動性創造性空前高漲；可是被企業遺忘在角落里的中層管理人員們心灰意冷像失去爹媽的孩子，感到在企業沒有了地位和盼頭。于是好景不長，過完春節回來不久，馮云發現年初布置下去的任務，居然一個都沒完成。高層們紛紛向馮云訴苦，手下的隊伍不知為什么越來越難管理了，中層管理人員們一個個仿佛變成了老油條，一開始是抽一鞭子動一下，可現在是抽幾鞭子也不肯動了。馮云大吃一驚：怎么過了個年就變成這樣了呢？既然是你們手下的兵，管理不好就是你們的責任！
高層管理人員聞聽此言，開始八仙過海，各使高招，軟硬兼施。可手下的中層管理人員就是不聽指揮，給面子的中層管理人員是嘴上答應，背地里按兵不動；不給面子的中層管理人員是你讓我往東，我就偏往西。最后高層管理人員只得放言：不聽話就走人。一時間，天華內中層管理人員是流動成風，甚至很多老員工也義無反顧的主動離開，大規模的換血在中層管理人員中開始蔓延，天華猶如一只泄了氣的皮球再也蹦不起來了。
點評一
“英雄情結”要不得！
本案例從一個側面反映了不少企業在發展過程中所面臨的“長于進攻，疏于防守”的問題，其意義與范疇已超越了薪酬本身。
為高層管理者即得力干將們加薪，推崇的是一種“英雄情結”與“精英思想”；為一線員工們加薪，體現的則是對“苦干與實干”精神的看重。這樣做，確實能進一步激勵高層管理人員與一線員工，提升他們的士氣，表現出更旺盛的斗志與沖勁，企業也會因此增強業務發展的“進攻”能力。
然而，隨著企業成長的加快，所面臨的內外不確定性因素也會增多。企業的成功越來越不僅僅依賴于少數幾位高層人員；企業規模與效益的提升，也越來越非簡單地取決于一線員工的拼搏與奉獻。企業必須不斷重新檢視組織能力與戰略目標之間的差距，對包括企業運營模式、架構、流程以及人力資源建設等諸多方面進行評估，以有計劃、有目的、有重點地為組織構建強大的“防御”能力。如何建設并激勵一支優秀的中層管理隊伍，是其中的一項重要課題。具體可從如下幾個方面作進一步思考：
1.從戰略要求上看，企業需要更多地實現“橫向”成功
研究表明，近十年來全球領先企業在做事方式上已從功能型向流程型發生了巨大的轉變。典型的要求是形成企業內部跨部門、跨團隊的高度聯動與協作，以實現“以客戶為中心”的經營思想。中層管理人員正是理解、實踐與提升這一理念的主角。
2.從領導力建設看，企業主要領導需要更多地勒住“成就欲”
實踐發現，企業的持續成功，還取決于主要領導能否適時地勒住其成就欲。薪酬策略方面對中層的忽視，在相當的程度上意味著企業高層管理人員在親自領導團隊打沖鋒方面仍“意猶未盡”。殊不知，這種親力親為、包打天下的英雄式行為，在客觀上剝奪了中層管理人員展示自身能力、不斷進步成長的機會，使他們鮮有機會享受必要的成就感。長此以往，企業勢必在高層管理團隊建設方面出現嚴重的人才斷檔，后繼乏力。
3.從組織氣氛營造看，企業必須重視中層管理人員承上啟下的作用
研究還表明，管理者為下屬創造的組織氣氛關乎著員工是否愿意付出額外的努力，而這給企業績效帶來的影響達30左右。中層管理人員作為下屬直接感受著高層所營造的組織氣氛，同時他們也是為一線員工營造直接組織氣氛的責任主體。可以想見，一群對高層所創造的組織氣氛不滿的中層管理人員，多大程度上能以平常心態為下屬營造良好的組織氛圍，維護并激發一線員工的積極性呢？
綜上所述，案例中中層管理人員在加薪方面所遭受的冷遇，揭示了此類企業在認識與把握企業競爭優勢與組織能力變化方面，缺乏深刻的思考與洞見。中層之傷，傷不在薪酬，在乎伯樂難求也！
點評二
天華集團4大錯
天華集團董事長兼總經理馮云只有自己吞下這個苦果。因為他和他的企業在這次薪酬調整中犯了嚴重的導向性錯誤。從本案情況看，天華集團所出臺的薪酬方案有如下之錯：
1.薪酬調整導向錯
天華集團的薪酬調整導向是按員工的層級來確定的，而不是按員工能力、崗位績效表現、貢獻來確定；它偏重了企業的高層和一線員工，忽視了中層的作用，抹殺了中層干部的貢獻。
大家知道，企業薪酬調整的正確導向應該是payforjob加payforperformance。在本案中，天華集團的薪酬調整方案有payforjob，但沒有考慮中層這一崗位群體，更沒有payforperformance的導向。
以我本人的建議，天華集團的薪酬調整方案應該將薪酬的組成區分開來，如以我們一般說的狹義薪酬（現金薪酬，即：工資、獎金、福利）看，應該做到：“工資跟崗位”，即員工的工資應按員工所任崗位、職責確定；“獎金隨績效”，即員工的獎金應根據員工的績效表現、貢獻確定；“福利按標準”，即員工的福利應按標準、分類給予，實際上福利還起到穩定、留住骨干員工的作用，因此福利安排需要按員工的級別、貢獻程度給予。
2.忽視中層錯
無論是國家政府、企業，中層干部歷來扮演著承上啟下的角色。上層的意圖、指令都是需要靠中層來貫徹和執行的；基層、一線員工也是要靠中層干部來管理的。中層干部好比是“王”字中的一橫，有了這一層，政策、方針才會得到落實，管理才會顯現效果。
天華集團在短短十年里，企業內部管理能走向正規，對內完善了各項管理體系；對外擺脫了單一代加工模式，成為浙江省標桿企業并進入全國三甲行列，飲譽海外，銷售額突破幾個億……這一切除了高層的正確領導、一線員工的努力工作，也離不開廣大中層的強有力的執行力。
3.忽視“功能”錯
在每個企業里，企業中的功能組織都有其重要價值。當然在企業的不同發展時期，各個功能組織在企業的重要性有所不同。一般來說，企業發展的初期，銷售顯得十分重要，因為有銷售才會給企業帶來生意，帶來利益；但到一定時期，市場部的功能也十分重要，銷售部需要市場部門給予導向，給予策劃。集中采購、規模生產、低成本生產，這些同樣可給企業帶來可觀的效益。財務部與人力資源部對企業的重要意義更加不言而喻。天華集團在此次薪酬調整方案中未重視各個功能部門的作用，或是說未給一些功能部門中層員工調薪，是非常失敗的。
4.忽視績效錯
任何一個群體，都有我們通俗講的“好、中、差”（當然，我需要說明的是，這個“好、中、差”包含“適合”和“不適合”）。無論是高層、中層、一線，都有表現優秀的、一般的和表現不理想的。天華集團推出薪酬調整方案，表面上看，似乎很多人滿意，只是一部分人不滿意。其實，即便是高層，也有人比人氣死人的。因為沒有了績效導向，好壞、貢獻大小一個樣，這個薪酬調整在后期也會顯示出其弊端。
綜上所述，天華集團中層的叛逃是其錯誤的導向，加上錯誤的方案造成的，要想彌補這個過錯，天華集團董事長兼總經理馮云必須立即修改薪酬方案，以績效為導向，公平對待每一層、每一個功能部門的員工。 |
