盛世德才獵頭顧問tony分享：
為什么要研究小企業(yè)的成長(zhǎng)規(guī)律
大企業(yè)都是從小企業(yè)發(fā)展而來的。
大企業(yè)通常也具備很多小企業(yè)的本質(zhì)特征。
當(dāng)大企業(yè)剛剛進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，在這個(gè)市場(chǎng)中，它實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè)。例如，華為是國(guó)內(nèi)大型電信設(shè)備制造商，但是當(dāng)華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、北美市場(chǎng)，與思科、摩托羅拉、諾基亞等國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它就是典型的小企業(yè)。
當(dāng)大企業(yè)剛開始一項(xiàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，它實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè)。例如，聯(lián)想集團(tuán)是大企業(yè)，但是當(dāng)聯(lián)想剛剛進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí)，聯(lián)想移動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)小企業(yè)。
當(dāng)大企業(yè)要與更強(qiáng)、更大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè)。有些企業(yè)從絕對(duì)的銷售收入上看是大企業(yè)，但在所在的行業(yè)內(nèi)卻是小企業(yè)。
我發(fā)現(xiàn)這些小企業(yè)雖然很成功，但是內(nèi)部的管理卻很混亂、各項(xiàng)制度都很不完善、經(jīng)理團(tuán)隊(duì)整體上很弱，不禁讓人懷疑它們是怎么取得成功的？難道成功很容易就能取得嗎？同時(shí)，這些企業(yè)在取得初步成功之后，幾乎都陷入了停滯期，有些甚至從此褪盡黑馬色彩、淪為平庸。其中緣由何在？
我們留意一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)：大企業(yè)在開始新業(yè)務(wù)、開發(fā)新市場(chǎng)、推出新產(chǎn)品的時(shí)候，在經(jīng)營(yíng)上也會(huì)重復(fù)小企業(yè)的很多錯(cuò)誤、在發(fā)展上也會(huì)經(jīng)歷小企業(yè)成長(zhǎng)的道路。
正因?yàn)樾∑髽I(yè)如此普遍，所以研究小企業(yè)獨(dú)特的成長(zhǎng)規(guī)律和成功經(jīng)驗(yàn)就顯得特別重要了。
小企業(yè)的成功路線圖——試錯(cuò)、突圍、轉(zhuǎn)型
與大企業(yè)相比，小企業(yè)的成功之道確實(shí)有獨(dú)特之處。大公司能夠在深度和廣度上吸引更多的投資、承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)以及在未來堅(jiān)持長(zhǎng)期投入。大企業(yè)的戰(zhàn)略必須能夠發(fā)揮大企業(yè)的這些優(yōu)勢(shì)。小公司雖然資源少、人才缺乏，但是小企業(yè)動(dòng)作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神、反映迅速以及效率較高。所以小企業(yè)的戰(zhàn)略也要發(fā)揮小企業(yè)的這些優(yōu)勢(shì)。
從縱向角度研究小企業(yè)成長(zhǎng)過程中的歷史規(guī)律，我發(fā)現(xiàn)，所有成功的小企業(yè)的成長(zhǎng)道路都可以分為三個(gè)階段，即：試錯(cuò)階段、突圍階段和轉(zhuǎn)型階段。
萬事開頭難。幾乎所有的小企業(yè)在發(fā)展之初都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)試錯(cuò)階段，雖然它們預(yù)先做了很多市場(chǎng)調(diào)研、商業(yè)規(guī)劃，但仍會(huì)有很多沒有預(yù)料到的、新的、重要的事情發(fā)生。絕大多數(shù)的小企業(yè)都是一路磕磕碰碰、不斷調(diào)整方向后，才發(fā)現(xiàn)一條發(fā)展的快車道，這就是小企業(yè)在初期不可避免的“試錯(cuò)階段”。
試錯(cuò)不是壞事。因?yàn)樾∑髽I(yè)需要在這個(gè)階段鍛造出一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心和一個(gè)具有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。某些企業(yè)高開低走，“少時(shí)了了，大未必佳”。例如，四通公司。真正成功的企業(yè)是在試錯(cuò)階段扎實(shí)基礎(chǔ)、低開高走、步步提高的。例如，聯(lián)想公司。
小企業(yè)能否順利地從試錯(cuò)階段進(jìn)入突圍階段，既需要外部機(jī)會(huì)的青睞；又需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)機(jī)立斷地決策，在瞬息萬變的市場(chǎng)中，去尋找若隱若現(xiàn)的機(jī)會(huì)，再依靠試錯(cuò)階段積累的團(tuán)隊(duì)力量、創(chuàng)新能力和專注精神讓機(jī)會(huì)成為現(xiàn)實(shí)，使企業(yè)脫胎換骨、突圍而出。
小企業(yè)初次突圍成功之后能否及時(shí)轉(zhuǎn)型，這是企業(yè)能否長(zhǎng)久維系繁榮的關(guān)鍵。企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，關(guān)鍵要敢于、善于否定自己，小企業(yè)需要認(rèn)識(shí)前期成功的偶然性。否則，必然會(huì)因?yàn)槔^續(xù)追求高風(fēng)險(xiǎn)增長(zhǎng)而導(dǎo)致組織失控。只有經(jīng)歷了成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)才會(huì)變得成熟，而且一般不會(huì)突然猝死。
這就是小企業(yè)的成功路線圖，小企業(yè)每完成一次成功路線圖，就變得更優(yōu)秀、更有能力、更有實(shí)力，那些能夠經(jīng)歷多次成功路線圖的企業(yè)就會(huì)逐漸發(fā)展成為卓越企業(yè)。
三個(gè)階段的10個(gè)成功基因
從橫向角度研究小企業(yè)在三個(gè)不同階段的成功要素，我列出10個(gè)最關(guān)鍵的成功要素，我把它們稱為“成功基因”。值得深思的是：這10個(gè)成功基因既不是同等重要的，其重要性也不是一成不變的。一種成功基因并非越強(qiáng)越好，而是要和企業(yè)的階段相匹配，這才是最重要的。例如，當(dāng)企業(yè)處于試錯(cuò)階段時(shí)，如果過分強(qiáng)調(diào)管理規(guī)范，既沒必要，又會(huì)增加管理成本，還有阻礙企業(yè)嘗試、創(chuàng)新；當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段后，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)以及弱化家族色彩對(duì)繼續(xù)成功就變得非常重要了。這正是體現(xiàn)小企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律和經(jīng)營(yíng)特色的地方。
很多人對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理抱有很多偏見。例如，企業(yè)要做詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃、不能“拍腦袋”；開始新業(yè)務(wù)之前，要做好調(diào)研，要“謀定而后動(dòng)”；家族式企業(yè)應(yīng)該兩權(quán)分離，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)應(yīng)該多在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫，避免產(chǎn)品同質(zhì)化；等等。
當(dāng)然不能說這些看法是錯(cuò)的，但為什么被稱為“偏見”呢？這是因?yàn)樗鼈儽唤^對(duì)化了，以為所有企業(yè)、處于任何發(fā)展階段的企業(yè)都應(yīng)該無條件地執(zhí)行這些教條，否則就錯(cuò)了。真理和謬誤只差一步。對(duì)那些處于摸索階段的小企業(yè)來說，這些偏見的害處就更大了。
大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是“圍棋型思維”，強(qiáng)調(diào)計(jì)算、計(jì)劃、細(xì)節(jié)和預(yù)判；而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是“麻將型思維”，強(qiáng)調(diào)速度、直覺和機(jī)會(huì)主義。成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰(zhàn)略，它們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，而是通過“試錯(cuò)”試出來的。
敢賭才會(huì)贏，成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”。在機(jī)遇面前，它們不是“一慢二看三通過”，而是敢于在機(jī)遇還不成熟、自己也不是很有把握的時(shí)候出手，這是小企業(yè)能夠“突圍”的關(guān)鍵。
小企業(yè)普遍存在管理滯后的問題，它們?cè)诮?jīng)營(yíng)上的成功不是因?yàn)閮?nèi)部微觀管理水平高，而是因?yàn)樗鼈冊(cè)诮?jīng)營(yíng)上做到了“一招鮮”，所以能在短期內(nèi)“吃遍天”，從而突圍而出。企業(yè)并非待在家里練好內(nèi)功才到市場(chǎng)上去博殺，在小企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，管理水平一直處于相對(duì)滯后的狀態(tài)，這種現(xiàn)象既普遍又正常，管理水平是伴隨著企業(yè)的成功而逐漸“跟”上來的。脫離企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。管理的本質(zhì)是沒有最好的管理，只有最適用的管理。
資源的多寡在小企業(yè)的成功道路上沒有發(fā)揮決定性的作用。成功的小企業(yè)幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是它們善于整合資源的能力使它們?nèi)匀荒馨盐兆∈袌?chǎng)機(jī)遇。這是成功的小企業(yè)與平庸的小企業(yè)的分水嶺。諷刺的是，很多小企業(yè)在成功之后卻高估了資源的作用，輕視企業(yè)能力的培養(yǎng)。因?yàn)樽约旱馁Y源多，就制定過于雄心勃勃的戰(zhàn)略，它們忘了自己當(dāng)初是怎么贏的，忘了整合資源比擁有資源更重要。
幾乎所有的小企業(yè)都有家族式或類家族式的管理核心，家族企業(yè)沒有錯(cuò)，更沒有原罪。小企業(yè)在初期都有很強(qiáng)烈的家族色彩，這是無法回避的，這有其內(nèi)在的必然性和合理性。但是成功的小企業(yè)都能隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸減弱家族色彩。
所有小企業(yè)的成功都不是依靠所謂的職業(yè)經(jīng)理人取得的。小企業(yè)初步成功之后，開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)繼續(xù)成功的道路上發(fā)揮的作用非常有限。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理仍然依靠創(chuàng)業(yè)者和最初的管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)第一代主要領(lǐng)導(dǎo)人的地位和作用在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都不會(huì)改變，所謂的“兩權(quán)分離”將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，在短期內(nèi)立即實(shí)施，沒必要也不會(huì)成功。職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用的****時(shí)期，不是“打天下”時(shí)期，而是“坐天下”時(shí)期，這個(gè)時(shí)期恰好需要他們的專業(yè)化技能。而且，職業(yè)經(jīng)理人階層在我國(guó)還不成熟，甚至比企業(yè)家階層更不成熟，在這樣的背景下過分強(qiáng)調(diào)“兩權(quán)分離”還不合時(shí)宜。
企業(yè)的成功有賴于經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新，形成經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、打破產(chǎn)品同質(zhì)化僵局的關(guān)鍵。相比之下，產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)的作用要小得多，即使是那些在產(chǎn)品上有明顯差別化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更多地也是依靠經(jīng)營(yíng)上的差別化優(yōu)勢(shì)取勝的。企業(yè)只有建立經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，才能“固化”產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)；在沒有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)的情況下，經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)就更加重要了。經(jīng)營(yíng)差別化是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的常用路徑。
我們還可以發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新，基本不是這些企業(yè)的原創(chuàng)，而是它們創(chuàng)造性地把其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)率先引入到本行業(yè)中來，從而使本企業(yè)做到了“一招鮮”，這種創(chuàng)新發(fā)揮了巨大威力，與原創(chuàng)沒有太大差別。
我希望我在本書中揭示的小企業(yè)成長(zhǎng)的發(fā)展規(guī)律，能夠有助于更多的小企業(yè)少受偏見之害，更加自信地走向大成功。 |
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